姜培峰：用“小微”洞察大格局

2018-05-24 13:33:08

　　编者按：一家公关公司不再有项目总监和主管领导，取而代之的是小微主和平台主，“小微化改革”从2015年的构想到2016年的试验，再到2017年初见成效，这其中经历了怎样的曲折?公关公司在转型中如何回归公关本真?本期《国际公关》特别对话数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰先生，以及数字华夏两位小微主王彦皓先生和陈新慧女士，共同聆听他们在“小微化改革”中的感悟和启发。

　　《国际公关》：“小微化改革”从提出到真正实践，最切身的感受是什么?

　　王彦皓：用通俗的话来说“小微化改革”就像一个人的身体原来只有一个大脑、两只手脚支配你的作业，而现在就像是激活了身体里的每一个细胞，重新改组了你的基因密码。最不一样的变化是，我们的工作属性改变了，从原来自上而下作业变成现在的自下而上作业，每个人都有决策权，每一名成员的每一个想法都是基于实际的目标和效益，这样大大提高了我们的工作效率，原来是领导吩咐我们工作，我们再吩咐下去，每个人可能没有尽全力去做，但现在都是为了自己的目标工作，所以工作热情和激情高涨，每个人都非常努力拼搏。这是我从微观角度最切身的感触和体会。

　　此外，在“小微化改革”后每个人都变成了一台小型发动机，不仅自身能动性发挥极致，主动关联性也大幅提升。按照以前传统的公司作业模式，当资源部门无法帮你找到相应的资源串联时，你的项目就可能面临停滞，而现在每个人都可以串联起无数的资源，就像电影《斯诺登》中提到的一个观点：每个人的三级关系链接已经可以关联到250万人。这种新的解题方式不仅降低了项目成本，也更高效。

　　陈新慧：“小微化改革”从试点到现在已经两年了。可以说，与之前对比，确实有一些明显的变化，一方面是我们的工作积极性提高了，另一方面是在财务管理上有了更清晰的认识。以前作为总监，我们不会接触到成本控制这方面的管理，但是在“小微化改革”之后，从整体资金的运用到团队的管理都由我们自己把控，才发现成本控制方面面临的各种难题。当然，我们的决策权变大了，灵活机动性就更强了，过去资源整合需要人力、财务等多部门配合，现在可以发动我们身边所有的朋友，挖掘更深入和更有效的资源。比如一个项目需要组建临时的战队，我们通过各方的资源挖掘，很快就能匹配好需要的人员，这在以前可能需要各部门的筛选提供、层层流程审批等等，做不到“短平快”，就会错过好的商业机会。

　　另外，作为小微主我们对成员的激励奖励有了更大的主动权，兑现机制更加及时，这对鼓励成员成长有很大的帮助。过去，员工晋升要逐层作报告，然后审核，可能需要一个月甚至更长的时间才能有结果，但现在如果有工作表现特别突出的成员，我可以立即晋升他，他也能感受到自己被挖掘的才能，在接下来的工作中更好的发挥主观能动性。

　　《国际公关》：在“小微化改革”实施的过程中，遇到过什么困难?

　　王彦皓：我对这个问题感触还是挺深的，在“小微化改革”过程中遇到的困难主要集中在两个层面——财务和人力的投入产出比问题。因为，在传统企业运作模式下，我们作为公司总监是不需要操心这些问题的，但现在自己当家作主，才知柴米油盐贵。小微单元的成立，不只是增设人力和财务部门那么简单的事情，作为小微主要从整体上规划小微单元的架构——需要具备何种才能的成员，需要设立何种岗位等等。删减臃肿的模块，优化人力和财务是严峻的挑战，如果做的好，可以让团队飞速前进，反之，可能面临举步维艰的状态。

　　陈新慧：我和王彦皓的感触是一样的，自己成为小微主后，要领导整个团队所有的琐事，压力还是非常大的，不像原来，自己上面还有领导可以替自己分担。

　　姜培峰：这种改革会遇到两大挑战，一是对大闭环的挑战。以前总监只是算项目的投入产出比，而现在小微主要算综合性的投入产出比。2015年，我构想“小微化改革”，初期强调实施项目负责人制，也就是说除了项目负责人，其他人没有话语权，其实就是对“小微化改革”的前期铺垫，可以说不当几年总监，不做出若干项目的成绩，就成为不了小微主，虽然历程是辛苦的，但目前来看我们已经走上正轨。二是资源的协调，和上下左右级人员的协调，对人和物的协调，包括协调供应商、领导、同级、下级、工商税务机构等等，这些内容在2016年我有意加大力度，让总监开始独自协调。而我作为平台主，主要在人力资源和财务方面扶持各小微单元，等他们成熟之后，改为各自独立管理。任何一家企业中发现问题的人不叫本事，能解决问题的才是精英。我在公司里经常强调的是：真正聪明的人只解决应该解决的、重要的问题。

　　《国际公关》：“小微化改革”后，在团队的管理上有何变化?