管理方法：
此类经
销商比较多见，往往持有少数几个同类
产品或者替代类产品，但是人力、物力、财力的投入是主次有别的，虽然是“多元化”，但是资源集聚比较明显。
TAG:|公关|品牌|
优点：忠诚度较高，富有热情，执行到位，与厂商的侃价能力弱。
2）重点保护：在有其他产品作对比的时候，一次不成功的交易就可能前功尽弃，这时最忌讳的就是恶意冲货、供货不及时、对账有误等事件的出现。
管理方法：
3)常沟通：对于这一类经销商，销售或营销部门的一个电话常常令他们感动，让他时时感受到你的关心；同时也督促和拉动经销商给予经销产品的关注。沟通的目标：感动之，坚定之，激励之。
缺点：极不稳定，可信度差，厂商持续投入和亏本的风险非常高，今天的投入看不到明天的产出，投入往往变成无底洞，产出却是海市蜃楼。
最后需要说明的是，无论哪一种类型的经销商，
盈利与赚钱都是他们的天职，让经销商有利可图或者有未来利润可图才是硬道理。
4）一颗红心，三手准备：要让经销商感觉到你拿市场的决心和对他的信心，同时，要深入到经销商的下游
网络和终端，掌握一手资料，接触他的下游网络，不要停止发现和接触其他经销商的努力。三手准备？自然是：一手发展，一手架空，一手替代。
经销商的动态分类（一级）
这是比较“纯粹”的经销商，是市场复杂快变的晴雨表，投机心理较重。在某些处于竞争相持阶段的市场中，此类经销商相对集中，“挟网络以令诸侯”，利用手中网络和品牌双资源向厂商要价。
经销商来源：往往靠某产品起家，后来经过发展，网络有所充实，又看到同类产品的商机，同时抓住几个产品的销售代理权。
1. 专一型——“只爱你一个”。（二级）
缺点：不专业，易夭折，易倒戈。
3）慎重投入，决不一步到位：“啥政策啊”往往是此类经销商的口头禅，只要比竞争对手的政策稍微好一点点就足以打动此类经销商，因此要看好时机，适时地进入，同时要防范经销商利用你的投入，做竞争对手的促销，即所谓“羊毛出在猪身上”。当竞争对手采取行动或者费用效果不佳时，经销商自然会直接或者间接地让你加大费用投入，因此，切忌给经销商一步到位式的投入承诺。
4．
战略型——“团结一致向前看”。（二级）
1）密切关注：除了要对经销商的销售历史纪录、提货量保持高度警觉外，还需要提高经销商对本公司的重视程度。这种重视程度可以从经销商的人力物力投向、主动沟通频率和沟通过程中反映出来。
经销商来源：在其他行业完成资本的原始积累，有剩余资金，由于原有行业不景气、不方便操作、或者看到其他行业的市场机会而转入新行业。笔者曾经接触过一位酒类经销商，原来做房地产行业，只因有算命先生说他会因为做酒而发达就拿出资金转入酒类经销行业。
四类经销商的转化（一级）
此类经销商比较稀缺，垄断或寡头竞争程度低的行业更少。这样的经销商通常会跟厂商有较长时间的合作，关系紧密。运作中往往面向市场，积极地向市场要销量、要效益。当竞争对手采取行动而厂商市场支持不足或没有来得及反应时，往往主动考虑对策，从自身利润空间里拿出一部分开发市场，与对手竞争。
如何选择、开发和管理经销商是营销永远绕不开的话题。运用细分的思想，能够对症下药、有的放矢地管理客户。常见的客户细分方法有区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法等，常用的工具也无非是客户档案、客户评估表。其实，这仅仅是表面的分析，要运作一个产品品牌，离不开对经销商更深层面的探究与分析。我们正试图从另一个角度，给出经销商的另一种细分方法。
管理方法：
1）选择利用：不要轻信一个经营很多同类产品的经销商会投入很多精力来“经营”你的产品。当然，非重点市场，短时间难以开发更好的经销商时，可以考虑。
管理方法：
2. 专业型——“主次分明”。（二级）
在厂商周围存在着形形色色的经销商客户，规模大小不等，能力强弱不一，诚信参差不齐，执行力相去甚远……而传统的管理只是从厂家关注的结果角度进行细分，缺乏从经销商成长的动态角度去理解。
优点：专家型的经销商，对行业有较强的运作能力和前瞻能力，可持续性较强，能够在几个产品上分摊经销商的固定费用和部分营业费用，如分摊进店费用。
2)勤培训：经常给予经销商管理和销售方面的知识性和技巧性培训。
1)尝甜头：突破他原有的期望值，让经销商赚到钱，或者画一张“暂时赚不到但将来一定赚钱”的饼给他。
缺点：处于不稳定状态，对厂商来说喜忧参半。
2）基层经理向服务转型：基层经理应该把管理、控制经销商的精力尽量减少，通过解决经销商下游的问题提升销量和市场份额，赢得经销商信任，在日常的运作沟通中注意方式方法。
1）恩威并重：公司高层或总部要重视，沟通公司战略与经销商发展的愿望，创造经销商受到礼遇的机会，比如
节日的问候，高层接见聚餐、培训等；投入比率向渠道的末梢直至最终客户（消费者）转移，法律的排他性合同条款一定要有。
4)未雨绸缪：要时刻关注经销商的成长，包括对行业的熟悉程度、管理和操作水平的提升、实际绩效的增长。随时准备找到适当的时机，防止经销商被竞争对手的诱惑拉过去。比如给经销商某方面的支持时，名义上是为了保障经销商的长期利益，其实是与经销商签订排他协议。
3）多点施力：要“推”“拉”结合——推就是要最大程度地占用经销商的资源，包括资金、库存、车辆人力资源；拉就是要为经销商下游扫清道路，针对经销商下游进行促销、
广告，帮助经销商做好客情维护、公关等。单一运用推动力或者拉动力往往不易奏效，要注意均衡。
战略型经销商是
企业所期望的，因为外部资源内部化，降低了交易成本，能够更有效地实现资源的集聚，(文章由善达
新产品发布会整理编辑)，更加快速灵活地适应复杂快变的市场，因此，营销和销售部门应该在细分出不同类型的经销商后，统一
策略，实现经销商向战略型转化。如下图所示：
此类经销商往往规模较小，刚进入新的行业中，很多时候表现得不太专业，但由于把鸡蛋都放在一个篮子中，所以对厂商的依赖性比较大，能够按照厂商的意愿执行。
2）严格监控：包括费用投向、投入费用效果、经销商动态、竞争对手动态等，稍有不良反应，应该尽快预警。
3．投机型——“来的都是客”。（二级）
缺点：资历较高，具体的市场运作中，难以虚心听取基层经理或者业务员的意见。
优点：对企业有美好的预期，有自己和企业共同的战略愿景，有规划地运作市场。
优点：产品进入新市场的难度降低，投机本身就是给新进入者机会。
经销商来源：往往是名优企业的早期经销商，伴随企业共同成长起来的，总代理、专卖或者买断型经销商的比例较大。
经销商来源：原有的流通渠道（批发市场）走出了大量的此类经销商，什么赚钱干什么，不愿意放弃一切机会；行业集中度比较低的行业，这样的经销商也比较多。
