进入二十一世纪以来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合，格林柯尔对冰箱行业的整合；也有跨国并购，之如TCL并购汤姆逊。如此等等，并购与整合已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购与整合过程中出现的危机，如何进行危机公关，这已经成为许多正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题。
　　我们知道，有许多企业因为在并购和整合过程中，因为没有重视危机公关，最终付出惨重的代价。比如股市狂跌，市值蒸发厉害，经销商不打款，现金流濒临枯竭等。据分析，许多并购与整合之所以没有最终取得成功，是企业文化整合的失败，而我认为，其实质是内部公关与传播的失败，是内部危机公关的失策。

　　那么，在企业并购与整合过程中会出现怎样的危机呢？在外部公共关系方面，主要有以下几个方面。第一是外界对并购方的整合能力的质疑；第二是对被并购方有很深的历史情结；第三是对企业人事变动高度敏感，特别是中高层的人事变动。第四是对被并购方的信心问题。而在内部公共关系方面，主要存在着并购方与被并购方互不信任，其次是两种不同企业文化的冲突与碰撞，比如不同体制之间，民营和国有；不同地域之间，国内与国外等等。

　　以上是在并购与整合过程中常出现的一些危机点，如何化解这些危机，首先应该弄明白，在企业并购与整合过程中出现的公关要素是什么。我认为，在企业并购与整合过程中，合作伙伴、媒体、行业、政府、消费者、经销商、供应商、企业内部员工，如果是上市公司，还有股民、基金经理、券商等。这些都是需要公关的对象，他们随时都可能成为企业危机的爆发点，需要去慎重地对待。

　　首先是内部的危机公关。内部危机公关，可以在极短时间里，让企业内部员工信心提升，企业向心力和凝聚力增强，因此，它将决定着并购与整合最终能否取得实质性的成功。

　　作为并购方来说，当进入被兼并企业时，切不可抱着救世主的态度和霸王的心态，好象自己就是上帝，来拯救你们这些企业员工的。如果这样，会让本来就在观望和警惕中的内部员工对新来的领导层愈加不信任，增加了整合的成本和难度。因此，并购方应该在人文关怀和企业氛围营造上多下工夫，以赢得人心，同时也显示了并购方的大度和胸襟。

　　在我看来，对被并购方员工的尊重和信任，是内部危机公关取得成功的前提。很多企业的兴衰与员工有一定关系，但更多是体制、市场环境的变化等造成的。如何安抚本来就在动荡和不安中的企业员工，显得格外重要。

　　而对于并购与整合过程中企业文化冲突的处理，是内部危机公关最为关键的环节。作为并购方，应该首先对双方的企业文化做一个评估，预测可能发生的文化冲突，并通过多种渠道来化解冲突；一是与被兼并方的高层或者关键人物进行沟通，了解其具体的想法和心态，并且设法留住他们；二是与被兼并方的基层员工进行开诚布公的交流和沟通，及时传递对兼并后企业发展的远景和计划，给员工以信心和鼓励，并获得他们对变革的支持与理解。三是在与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变动等情况及时给员工以基本的承诺，以稳定军心。

　　其次是外部的危机公关。外部危机公关的核心元素是媒体。因为媒体将主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等众多人的观点和主张。对待媒体，应该坚持主动、及时、坦诚的原则。2001年底，科龙进行股权转让，世人关注的科龙革命最终以企业彻底转制而告结束。但是，之所以开始出现那么多的负面，与前期没有及时与媒体朋友沟通，主动导向舆论是有关系的。不透明，就会引发媒体众多记者的联想和猜测，于是，无端弄出许多莫须有的东西，但正是因为这些东西导致了受众的关注和非议。我记得，在去年一次记者见面会上，大家对科龙在危机公关上取得的成绩表示肯定，他们指出，科龙之所以能够在新领导层进驻后那么多的危机公关上取得成功，与我跟媒体朋友们及时和卓有成效的沟通密不可分。

　　我认为，媒体所关心的问题无外乎以下几个，比如并购方为什么要买，被兼并方为什么要卖，成交价格如何确定，(文章由活动策划公司整理编辑)，并购方如何对待现有的企业员工、经销商和供应商等合作伙伴，并购方的钱从哪里来，并购方对被兼并企业未来的战略设想和规划，被兼并企业的营销政策等会不会在短期内有所改变等等。当然，媒体更关注在整合过程中被兼并企业的动态。

　　那么，除了主动、坦诚、及时的沟通原则外，关注媒体动向，对一些可能出现的负面报道给予及时处理，消除在萌芽状态，也十分重要。在并购与整合过程中，会触及到一部分人的既得利益，可能他们会利用自己所拥有的媒体关系进行回应。在这个时候，并购方应该启动自己的媒介情报网络，利用多个渠道来预防可能发生的这类事件。

　　除了媒体之外，关系着企业命运的当属营销一线和市场。在一般人看来，企业被卖掉不是利好。如何避免竞争对手趁火打劫，利用被兼并这一事情在经销商和顾客面前大肆造谣中伤企业，如何稳定主要的经销商队伍，显得尤为重要。一方面利用当地主流媒体对舆论进行导向，另一方面企业应该对分公司经理、业务员、零售主管、导购员进行培训，就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释。而作为公司应该派出大区部长会同分公司经理拜访每个区域的主要经销商，向他们解释被兼并不是一件坏事，他将引领企业走向更加稳健的轨道等等，让经销商吃一个定心丸。公司总部应该将全国重要的经销商大户和供应商们邀请过来，倾听他们的意见，向他们阐述企业在兼并后的发展战略，并承诺营销政策的稳定性和延续性。

　　被兼并方如果是上市公司，则要考虑如何保持股市的基本稳定，如何稳定股东、股民、基金经、券商等对企业的信心等问题。一方面利用证券日报、中国证券报、证券时报、证券市场周刊、中央电视台财经频道和证券报道栏目等媒体，对影响股市的众多要素进行舆论导向外，还要适时邀请股东、股民代表、基金经理等人的见面会，就并购的相关情况做出解释，而不仅仅是董秘室在证券市场的一个简单公告。

　　在企业并购与整合过程中，应该尽量避免人事的大幅度震荡，特别是中高层。因为媒体是企业的“人力资源总监”，他们眼睛会盯住被兼并企业人事的变化，一旦有情况，则不惜大版面，甚至用夸张的手法来报道，这样对企业形象有百害而无一利。

　　综上所述，在并购与整合中的危机公关，其实质是为了树立和提升大众对企业的信心，化被动为主动，化不利为有利，正面引导舆论传播，有效的树立被兼并企业良好的企业形象，保证企业平稳转制，稳健发展。