稍早一点有肯德基的苏丹红、可口可乐含农药成分等，近一点的2010年当曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺、2011年曝出双汇瘦肉精、白酒塑化剂、2012年农夫山泉水质量标准等门事件。在这些危机中，有的大企业能够平安度过，有的颤颤巍巍，虽然伤了元气但起码还保住了牌子，但更多地是轰然倒下，尤其是那些数不尽的中小微企业。这些成功过渡的都有相同的经验，那就是懂得危机管理的重要性，有经验能够正确应对危机，及时排除不利因素，将损害降到最低，比如双汇。而失败的，也都有相同的原因，那就是危机管理的蹩脚，比如三鹿。

 

　　2013年初，当很多企业都沉浸在过年的喜悦中时，一些企业的日子却显得特别苦涩。质量门的出现，让一些LED企业遭遇当头一棒。这警示着这个新兴的行业同样随时可能面临着公共危机事件的威胁。目前，国内股市与LED相关的上市企业接近50家，并且还在以每年6家左右的速度在增加，准备或排队上市的企业则有数十家。随着整个LED产业越来越公众化和社会化，企业角色和公众形象转变的态度则需要更加谨慎和积极，任何负面信息经过快速传播对企业品牌形象、二级市场投资热情都会有一定程度甚至是毁灭性的损害。新生行业不同于业已成熟的行业，经过多年的积淀，产品已经短时间内具有无可替代性，市场已经成熟，即是一两家企业出现问题也不可能对整个行业产生威胁。比如一家传统白炽灯厂家出现质量问题，最坏是这家厂垮掉，不可能危害整个白炽灯行业。但新兴行业则可能因一些企业的问题导致整个行业陷入信任危机，导致在很长一段时间都难以继续推广。但实际情况是很多LED企业缺乏系统的品牌塑造和公共关系营销的机制与人才，也并没有专业危机处置部门。一旦出现问题，则往往失去了抗击风险能力。因此，对于LED这样的朝阳产业来说，做好危机管理尤为必要。

 

　　从某种程度上讲，危机管理是企业形象维护的组成部分，服务于企业整体营销战略。这种形象的管理在没有出现危机事件的时候可能不易被发现，这是设置之初的目的所决定的。危机公关，简单的说就是当某个负面事件爆发，将可能损害主体声誉进而产生信任危机，损害主体生存的时候，运用各种手段妥善处理，将事件损害降到最低甚至彻底消弭。这是一种应激式的反映，只有出现刺激时，，才会有反映一样。但是这种事后补救的方式已经很落后了，毕竟事后补救是损害已经发生，已经发生了损害则再怎么补救也不及损害没有发生。

 

　　有个故事讲，春秋时期的名医扁鹊对魏文王说，他们兄弟三个医术最高的是大哥，医未病之时，二哥医术次之，医病之初起之时，自己医术最差，只能医病之重症。危机管理同样也分这三个层次，在危机还没有出现之前就解决掉它，不仅成本最小效果最好，而且对企业不会产生任何损害，这种层次的危机管理，自然也难以进入公众的视线。次一点的是危机刚刚出现就掐死它，虽然危机已经出现，但毕竟伤害小，不会损害主体元气。这种层次的危机管理也难以进入人们的视线。第三个层次就是危机已经引起人们注意，媒体已经开始报道，但还没有引起人们的普遍关注、形成某种舆论甚至公众抵触。这个层次的危机管理容易被人发觉，例子也很多，比如上文讲到的苏丹红、瘦肉精危机。危机管理最烂的一个层次就是媒体已经广泛报道、甚至已经形成一边倒的趋势，公众普遍产生抵触情绪了，主体机构才有动作，这其实就已经崩了。这样的危机管理是最失败的，这样的危机公关，主体基本就已经死亡了，即是没死也可以说是残废了，比如三鹿奶粉。

 

　　现如今很多传播学者、公共关系专家都主张将危机管理的触手向前延伸，在平时就注意好与媒体及其它部门密切联系，及时主动应对危机事件，和媒体以及其它主管部门反馈情况，做到真实信息的及时顺畅传达。危机没有爆发之前注重自身质量管理并及时做好疏导不同意见，危机萌芽之时及时反馈上下之间的信息，采取弥补措施，争取不让错误继续向下一个环节演变。

 

　　LED企业的做法也应该是像这样，不仅要建立完整的公共危机管理机制，还要从战略的高度来重视危机公关的重要性，对于那些还没有能力独立建立危机管理机制的中小微企业至少应该建立集体危机管理系统。将危机应对的触手向前延伸，建立危机管理预警机制，随时随地对行业风险进行检测，及时汇报处理，这样才能建立真正属于LED企业发展的春天。