2006年的危机公关事件现在还没有定论，因此我不便多说。《经理人》杂志2006年第12期评出了“2006年度表现最差的10位企业家”，说明他们在遇到危机时没有处理好。但是2005年早就已经成定论了，其中有四个大的事件发生在广东，一个是创维，一个是高露洁，一个是广本，还有一个是顾雏军。有的处理得好，有的处理得不好；有的老板还在经营自己的企业，有的却被抓进牢房了；有的企业经过这个事情出了风头，有的受了打击很难再站起来。

　　对于危机公关，我只讲7个关键点：

　　第一，生于忧患

　　生于忧患意思就是我们应该有一种危机意识，随时要想到自己可能有灾难。人当然都不喜欢灾难，避祸是我们的基本思想，但事实上灾难是不可避免的，一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情。所以我们首先应该在安定的时候有一个忧患意识，就是当危机事件来了我们怎么办的应对措施。

　　企业在经营当中危险的因素太多了，内部有产品的缺陷、员工素质问题、管理的不完满、法制观念淡薄等等；外部因素更多，竞争对手的不公平竞争、社会舆论的压力等这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。

　　2003年，我在广东一家企业当总经理。当SARS来了之后，中国绝大多数企业都束手无策。我记得广东人都是买醋回去熏，道听途说而已。而北京惠普公司就非常及时地采取了一系列应急措施，那就是他们几年前制定的一个应急处理方案，叫“公司业务意外应急计划”的备份方案，在正常情况下作为备份，在一些紧急突发情况下，这一计划就启动。因此公司专门成立了由高级管理层为核心的危机管理团队，于是一道道措施很快就出台了：第一，给员工发口罩；第二，让员工打车；第三，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，准备一栋新的大楼叫“B办公室”；第四，员工尽可能在家里用网络上班，如果没有网络公司给你建，没有电脑公司给你买……

　　今天我说的是危机来临了怎么办。

　　首先我们看创维的情况，他们的危机处理方法是非常成功的。2004年11月底，在代号“虎山行”的行动中，创维数码主席黄宏生被抓起来了，但是创维的管理团队处变不惊，危机处理非常成熟。事件之后不仅企业实现了销售的增长，并且促使企业由家族制转到了现代企业治理结构，黄宏生打破了中国企业树倒猢狲散的宿命。当然，这与很多因素有关。比如危机出现后，创维在张学斌的带领下迅速召开紧急会议，制订应急方案。用百万港元保释黄宏生，然后开新闻通报会，强调他们会积极配合调查，并表示企业一切运转正常。接着，创维派高层管理人员在北京促销，表示企业经营状况良好。再后来，向政府申请的一些项目也非常成功，说明他们得到了政府的信任。

　　到2005年3月，黄宏生案复审，因为他是政协委员，全国政协要开会，所以他要求参加完政协会议之后再复审，得到了同意，并及时向社会公布这件事情。这样一来，创维得到了公众的信任，到2005年8月创维基本上渡过了难关，形势开始好转。

　　广东的另一家企业——金正遇到危机却倒闭了。2004年7月金正集团董事长万平被抓，公司由于失去核心领导，显得束手无策，不仅没有进行危机公关的紧急处理，反而产生了股东之间的内战。显然金正的企业文化存在问题，危机处理手段也比较差。于是企业被恐怖笼罩，步步朝着坏的方向发展，金正高层纷纷出走，经销商倒戈相向，银行查封企业资产，致使企业迅速倒闭。

　　同样是广东的企业，同样在业内都是知名品牌，老板同样被抓，但是由于处理得不一样，结果就完全不一样。由此看出两家企业领导班子的危机意识是不一样的，也就是领导的基本素质是有差异的。