随着近来通货膨胀的压力越来越大，医药行业面对的成本压力也日益凸显出来；同时，GMP认证、新质量标准的实施及医保目录的新调整、新定价办法的即将出台等等政策因素，让许多医药企业感到政策和环境变化带来的冲击。如何规避风险、抓住机遇是企业面对的非常现实的问题。企业应不断从战略规划目标和组织结构的创新上来应对政策的变化，如何破局、如何整合各种资源来应对未来的风险是每个企业应该思考和探索的。而企业政府公共事务管理是解决这一风险的最重要和切实可行的应对之策，下面笔者从几个方面来谈谈公共事务管理中几个要重点关注的问题。
   
    一、从企业未来战略发展的高度来设立公共事务部。
   
    战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
   
    政府公共事务管理到底应该管什么内容？怎样管理？目前多数企业只是将这个部门的功能集中在政府政策的研究和资源的争取上，也有企业只是简单设立这个部门，而根本不知道怎样行使部门职能，有的企业认为公共事务管理就是请客吃饭，更有企业在平时不注意建立这个系统，遇到问题就知道用钱摆平……总之，可以看出，国内大多数企业的政府公共事务的规范化和认识程度处于一个较低的水平。
   
    从营销角度来说，不论是自建队伍、区域招商或混合式的营销模式，“药品集中招标采购”、“产品价格管理”、“医保目录管理”（国家及省基本药物目录、社区目录、新农合目录、定点直采目录等）、“产品不良反应及质量风险管理”、“公关事件风险管理”应该是这个部门最核心的部门职能和工作内容。
   
    要管理这些内容，单纯将此部门设在营销中心或医贸公司下是无法协调和统筹各种资源和关系的，特别是部门中涉及的信息有一定的保密性。所以在确立战略目标后，至少要设立未来3年的目标，确立思路，明晰组织架构。只有这样，才能有一个正确的开始，避免走弯路。
   
    二、根据企业营销模式来设立部门定位和岗位职责。
   
    从原则上说，不同营销模式中公共事务管理的策略是不同的。所以企业应该按照自己的资源优势设立政府公共事务部，将“招标”、“药价”、“医保”、“质量风险管理”的内容进行调整。平衡劣势，发挥优势，统筹资源，既可以只直接管理，也可以协调和统筹管理，依目前的企业资源进行合理分配。
   
    相对于战略层流理论中的产品力、质量力、服务力、品牌力来说，“政府公共事务管理力”可以说是整合这些资源并发挥综合优势的“催化剂”和“粘合剂”。在企业产品力和质量力的相对优势确立后，建立一支与区域公共事务资源相结合、稳定高效、高素质的政府公共事务管理队伍是企业最核心的竞争力所在。
   
    而该部门的岗位职责及绩效考核标准则依不同的营销模式而定，应通过确立“投标率”、“中标率”、“价格平均下降指数”、“国家及区域核心产品医保目录增补及维护数量”、“VIP客户维护及升级率”、“特殊质量风险处理成功与否”、“预算费用使用合理性”、“政策研究及风险预估分析”等内容来进行人员管理。人员搭配上要实行“三三制”，即按区域30%、核心30%、总部30%的比率来配置人员，是比较合理的。
   
    三、在管理中实行区域和核心并重的策略。
   
    同目前国内城市和农村的二元化社会类似，在政府公共管理上，企业应该既侧重于国家政策研究，又要重视省一级政府政策的研究，偏重于任何一方都不利于企业的发展。
   
    四、以项目风险管理为日常管理的基本方法。
   
    项目管理，特别是项目风险管理最适合政府公共事务的管理要求。公共事务管理不同于销售和产品管理，有较多的不确定性和不可控性，这一特点只有用项目管理才能在企业现有资源内很好地解决公共事务，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，化解大多数企业重结果、轻过程所带来的风险。
   
    项目管理应确定项目负责人和协调人，明确项目目标、项目预算，尤其要细化到项目前、项目中和项目后的风险评估，依风险的级别和内容来有的放矢地管理项目内容，如“流标”、“弃标”及“未中标”、“低价中标风险”、“低于企业要求的价格备案”、“未增补进医保目录”等等。
   
    有一个简单实用的项目管理软件对招标、物价、医保及质量风险进行管理，是提高日常管理效率的较好手段。