危机应该被广泛地定义为“干扰事务自然流程的任何事件，而且如果对其缺乏及时的认识和正确地处理，将会危害到一个组织的存在。”

　　你能在遇见危机的时候发现它吗?

　　不是每次危机都会一下子触目惊心。最棘手的情况是问题慢慢地冒出来，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，起先是一些小问题，且毫不相关，然后突然变成一个你不得不关注的大麻烦。一旦确定问题有可能被曝光或公开，快速和果敢的信息沟通将是最明智的选择。相反，掩耳盗铃，或者是置之不理、对负面的宣传听之任之而不站出来表明你们的立场，都会让公司的声誉受到威胁。越是拖延时间来回避责难，越是要花更多的时间来建立良好的口碑、重建信心。

　　在中国发生的问题不会永远只限于中国

　　在当前全球经济一体化的环境下，全世界的目光集中在中国，一个公司在中国发生的危机不会只限于中国，消息会迅速传播到世界其他许多地方。上市公司更是如此。

　　投资界人士对中国上市公司的新闻非常感兴趣，无论它们是在大陆、香港或美国上市。举例来说，在广州做出的评论和报道可能会在一夜间传开并且冲击股票行市。这样，一次表面上无害或较小的行动，在这个世界任何一个遥远的地方，都可能立时制造一个危机，并且要求人们通过同样及时的反应来平息它。

　　如果有人认为保护品牌的重担还不足以让人生畏，那就想想CEO们作为企业首要品牌管家的个人责任吧。在亚太各国，尤其是中国，在成功的大型企业里，领导定义了公司的品牌，并且同公司品牌一样为人熟知。他们实际上体现了公司的名誉。这样一来，当总裁被媒体惊曝内幕、被指盗用了他管理的财政机关的钱财、或者伪造学业证书，严重的后果就会接踵而来。公司宝贵的声誉、财政表现，都前途未卜。这些都是会引发全面危机的事件，需要进行审慎的沟通。

　　实际上，信息沟通是一个公司武器库中最强有力的防卫工具，特别是在危机的时候。

　　成功的金科玉律

　　福莱灵克公关咨询公司特别情况小组发明了一个简单的公式：

　　(3W+3R) 8F=V1 或V2 (r)

　　它并不像看上去那么复杂：

　　3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事:我们知道了什么(What did we know)，我们什么时候知道的(When did we know about it)，我们对此做了什么(What did we do about it)。寻求这些问题的答案和一个组织作出反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。

　　如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难;如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于沟通者来说，信息真空是你最大的敌人，因为总有人会去填充它。

　　4R是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了。由此，给我们带来了：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)。换句话说，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是一个声明，或者一个行动，就能取得所有4R的。相反，我们要把这当作一个过程来执行。