丑闻事件可能从不同角度对企业形成冲击，而根据丑闻起因的不同——有的是意外所致，有的是玩忽职守，有的则是有意为之——企业应负的责任可能也轻重有别。因此，在处理丑闻事件时，采取一刀切的做法是不对的。最有效的做法应该是，结合品牌的特征、丑闻事件的本质，以及企业的过失程度，谨慎系统地加以应对。

　　作者在10多年的研究基础上，同时借鉴其他研究成果，提出了一个四步骤框架，可以帮助企业管理者及时恰当地应对丑闻事件。这一框架为管理者提供了一种系统的方法，凭借此法，管理者可以判断是应该即刻做出行动，还是应该静观其变，待一切尘埃落定再说。

　　第一步：评估事件

　　一个负面事件或行为一旦在相关受众中造成恶劣影响，便构成了丑闻。但并非所有负面事件都会演变成丑闻。当某一事件突然发生，被人说得有鼻子有眼，惹得群情激愤，或与企业或品牌的核心特征密切相关时，就更有可能演变为彻头彻尾的公共丑闻。这时候，企业就需要做出同样的公开应对。相反，如果某一事件寻常无奇，难以具体描述，也不足以煽动情绪，或并不触及企业或品牌，那么对企业声誉就不会有多大影响，企业可以直接对当事方做出弥补，无需公开回应。

　　第二步：坦然承认问题

　　如果经过评估后，管理层认为丑闻事件会影响公司，那么就应该马上承认问题，同时向所有受影响的当事方表示关切，并把公司接下去要做的调查工作和防范措施大致做一交待。此时，速度是成败的关键，但同样重要的是，不要急于披露具体细节，而应该等到公司对事件有了更清楚的了解后再做解释。

　　第三步：制订战略性对策

　　在迅速做出恰当反应，并切实掌握问题事实之后，公司高层必须制订一个战略性对策。对策是否最有效，取决于多个因素，其中之一就是针对公司的指控是否属实。如果指控被证明有误，公司就应当予以有力反驳。如果指控属实，处理起来就会更加复杂。如果企业无意间卷入丑闻，那么诚心道歉可能就够了。如果企业是因为玩忽职守而犯错，那么它得做出必要的经济赔偿才能息事宁人。而如果卷入丑闻的企业被发现是明知故犯，公众可能会要求严惩作奸犯科者，如解雇此人，甚至将其送入监狱。

　　第四步：具体落实对策

　　一旦管理高层确定了应对丑闻的基本策略，就需要让市场营销和沟通方面的专家参与进来，协助制订具体的落实方案。这个阶段要回答的关键问题是：我们应该解决哪些问题，具体到何种程度?由谁来做出回应，采取何种基调?

　　要回答上述问题，就必须了解丑闻的实质，以及在客户心里，企业品牌是如何帮助他们实现某些目标的。比如，消费者认为，有些品牌能够起到“助推”作用，使自己体验到成功;有些则能起到“预防”作用，帮助自己避开不利的结果。

　　当今的市场充满不确定性，在这样的环境条件下，企业曝出的丑闻事件只会越来越多。为了保护企业不受丑闻影响，管理者不能只依靠那些防范性措施。他们必须做好积极应对的准备，应该常设一个危机处理小组，建立应急预算用于应对危机，同时制订扎实的计划，应对丑闻事件中的具体问题。 (作者：艾丽斯·泰鲍特 米歇尔·勒姆)