不管什么原因，近期大家最关注的危机事件可能莫过于丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

　　通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。

　　然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

　　有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张;有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战;也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

　　其实，就消费者而言，每次危机事件就是对企业的一次大检阅。如果你在危机面前敢于承认错误，敢于承担责任，表现出你所秉承的精神和理念，他们也会愿意原谅你，而且你这种精神和理念会最大限度的减少你的经济损失，捍卫你的品牌忠诚。否则，你会付出不可估量的代价。因此，“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。而且，在这两点没有任何讨价还价的余地。

　　然而，很多企业恰恰在这样一个十分简单的原则上犯错误，进而使危机事件不断扩大，从“危机”走向“危险”，甚至因此而断送一个企业的命运。这是非常可惜的。

　　那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施?笔者认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

　　及时而诚恳的表态

　　很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

　　就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢?当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

　　当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

　　快速而诚实的行动

　　快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。

　　当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

　　然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

　　更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问(注：长春和天津是丰田公司的生产基地)，总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。