有句老话说得好：“看花容易绣花难”，用在活动行业再贴切不过了，因为活动行业的特殊性，决定了它需要一个系统的、有组织和训练有素的团队互相协作配合才能漂亮的完成。除了要通过人员优势的重新组合之外，系统化的、差异化的团队组织机构设置也是非常重要的一环，好的团队组织机构能够使团队的各部门中的每个部门都能各司其职，真正做到“人尽其才，物尽其用”。如果说人员优势的重新组合，说的是一种人员选择的重要性，那么系统化、专业化、差异化的团队组织机构设置, 则是介绍一种人员选择以及重组的方式。

　　首先以我们正在筹备的某大型国际比赛开闭幕式为例，来说明团队中的组织架构：

图：某大型国际比赛开闭幕式组织架构

　　上面的结构图是根据活动各版块的功能来设置的，功能型管理结构侧重的是整个团队各个部门在整个活动中所担当的角色和所要承担的责任，大家共同组成一个统一的整体，其中的每一个环节都不可或缺，共同组成活动这个系统。

　　另一种组织结构的设置是把活动项目的不同方面组成既独立又相互关联的部门。比如在多个地点进行的赛事中，其组织机构可能选择由不同的分赛区执行组来分别组织各个地方的比赛。这种结构的好处是可以让个人及群体更直接地与某个具体的任务联系起来，同时也有利于各群体之间的沟通与合作，这种管理结构的工作重点是团队的协调问题。

　　我们举2005年“超级女声”分赛区海选及晋级赛为例：

超女总导演

图：2005年“超级女声”分赛区海选及晋级赛组织结构

　　以项目为基础的衍生结构强调的是一个项目由各个小团队分工负责，以分赛区作为分类标准，每个团队都有完整的功能部门，所谓的麻雀虽小五脏俱全的功能管理结构。

　　还有一种情况就是资源整合和外包时候的管理模式，但是正像我们前面说的，活动策划公司，我们是依据公司的资源优势选择性的外包，而不是和盘托出，也就是说，我们更倾向于将这些外包公司整合发展成为自己的资源网络，逐渐的成为自己的供应商或者进入自己的资源库，随时可以为我所用。而在国外，多数专业的活动运营公司的规模是非常小的，有的甚至还不到20人，不过其中的许多公司仍然可以操作相当大型和复杂的活动。为什么能做到这一点呢?因为外国人不像中国人，喜欢搞大而全或小而全，而是社会分工越来越细，使其可以把许多服务外包。大而全或小而全无疑将加大公司本身的投资规模和运营成本，想把各环节的利润都赚满都赚完，结果却很有可能形成拖累。

　　资源整合和外包时候的管理模式是一种松散式的组合：为完成某项大型活动的运营，在活动运营公司的整合下许多公司结成了实体性的机构，而在活动结束之后则旋即消失。

图：资源整合和外包时候的管理模式

　　这种部分外包的模式可能也是未来活动运营公司发展的趋势，过去几年我们也做过很多尝试，一方面把类似灯光、音响、舞台、餐饮等外包，可以找到更专业的团队来做专业的事情，更重要的是可以节省成本，因为人力成本往往是活动运营公司固定成本中的大头，而外包恰恰可以把这种成本分摊给别的公司，从而规避公司人员膨胀的风险。